Как выстроить инновационный процесс, который приносит решения, а не копит идеи

Главная мысль: инновационный процесс определяют выходы, а не вход

Инновационный процесс определяют выходы, а не вход. Если нет правила, которое ставит на идее точку, воронка превращается в склад, а каждый разбор — в отчёт о статусе.

Большинство внутренних систем управления инновациями строят от входа: форма подачи, портал, кампания, которая призывает предлагать идеи. Через год у организации несколько сотен заявок, комитет, который собирается раз в месяц, и растущее ощущение, что ничего не движется. Ничего не движется, потому что ничему не позволено остановиться. У каждой идеи есть спонсор, которому удобнее, чтобы она оставалась открытой, чем чтобы её записали в отклонённые, а у процесса без критериев выхода нет иного способа пересилить это предпочтение, кроме как ждать, пока идея зачахнет сама.

Доля отсева и возраст открытых идей: что изменилось и почему это важно сейчас

Поставить диагноз можно, не прочитав ни одной идеи. Посмотрите на соотношение того, сколько идей входит в этап и сколько покидает его в любом направлении. У здорового этапа доля выходов высока, и по большей части это выходы вниз: идеи закрыты, объединены с другими или отложены с датой. У нездорового есть входы и почти нет выходов, и это видно по среднему возрасту, который растёт квартал за кварталом. Если средний возраст открытой идеи перевалил за год, комитет перестал принимать решения и начал вести инвентарную опись, что бы ни было записано в протоколах заседаний.

Постройте операционную модель: правило отсева в одно предложение на каждой границе этапов

Определите каждый этап через единственный вопрос, на который он отвечает, и через доказательства, которые этот вопрос снимают, а затем привяжите к каждой границе между этапами правило отсева и транш финансирования.

Правило отсева становится применимым на деле именно благодаря требованию к доказательствам. Этап, на котором спрашивают, нужно ли это вообще кому-нибудь, должен указывать, что будет считаться ответом — определённое число содержательных разговоров с целевыми клиентами, заявленная готовность платить, подписанный пилот, — и сколько денег выделяется на сбор этих доказательств. Без заявленной планки доказательств каждый разбор превращается в спор об убеждённости, а убеждённость всегда на стороне самого старшего по должности в комнате. Когда планка есть, спорят о том, получены ли доказательства, а такой спор может выиграть и младший сотрудник.

Измерьте итог решения: дефицитный ресурс в инновациях — не идеи

Отслеживайте долю отсева по каждому этапу, средний возраст открытых идей, цену, в которую обходится каждое решение, и то, какая часть запущенных проектов доживает до конца первого года.

Доля отсева — диагностический показатель, который большинство организаций отказывается отслеживать, потому что он выглядит как провал. Читать его следует как пропускную способность: первый этап, который отсеивает четыре идеи из пяти, работает правильно, а этап, отсеивающий одну из пяти, либо получает необычайно хорошие идеи, либо не принимает решений. Стоимость одного решения важнее стоимости одной идеи, ведь задача ранних этапов — дёшево прийти к уверенному «нет». Выживаемость через двенадцать месяцев — единственный показатель, который проверяет, были ли контрольные точки откалиброваны или просто строги.

Где ломается исполнение: процесс судят по выходам, а не по входу

Главный сбой — процесс, который отбирает по красноречию, а не по доказательствам: он продвигает тех, кто лучше всех выступает, и морит голодом работу, о которой труднее рассказать.

Второй сбой — уравнительное финансирование. Каждая идея получает одну и ту же небольшую сумму с одной и той же периодичностью — административно это просто, а стратегически бесполезно: таких денег слишком мало, чтобы проверить что-то дорогое, и слишком много, чтобы тратить их на то, что следовало остановить. В итоге получается портфель наполовину проверенных вариантов, ни у одного из которых нет достаточных доказательств, чтобы оправдать серьёзные вложения. Финансирование должно быть неравномерным по замыслу, и эта неравномерность должна быть видна, потому что именно так портфель выражает позицию.

На практике: воронка, которая только копит идеи, — это очередь, а не процесс

Работающий процесс обычно меньше, чем ожидают. Три этапа, а не семь. На каждой границе — короткое письменное правило отсева, которое один человек может применить, никого не созывая. Одно ежемесячное заседание, у которого только три возможных итога: профинансировать, закрыть или отложить с датой, — никакой другой глагол не допускается. У отложенных идей есть явная дата пересмотра, и из активного списка они исчезают; именно поэтому список остаётся читаемым, а заседание — достаточно коротким, чтобы на нём действительно принимали решения. Самому заседанию нужно правило о том, кто говорит. Если докладывает спонсор, обсуждение превращается в защиту идеи; если доказательства представляет аналитик, а спонсор отвечает на вопросы, оно становится оценкой. Одна эта перемена в режиссуре делает для качества решений больше, чем любая оценочная матрица: она разделяет того, кто хочет определённого исхода, и того, кто описывает известное, и позволяет обоим пережить отказ. Второе правило режиссуры: правило отсева зачитывают вслух до обсуждения, а не после него. Правило, произнесённое в конце, звучит как оправдание уже сделанного вывода; то же правило, прочитанное в начале, задаёт, что именно ищет группа, и делает редкое отступление от него заметным именно как отступление, а не как оценочное суждение.

Выходы вместо входа: сильнейший довод против

Разумный довод против жёстких правил отсева таков: по-настоящему новая работа часто не проходит ранние проверки. Планки доказательств калибруются по тому, что похоже на уже привычное для организации, а идеи, которыми больше всего стоит заниматься, — как раз те, для которых нет сопоставимого прецедента и которые поэтому не с чем сравнить. При жёстком применении система stage-gate гарантированно отсеет их и оставит портфель безопасных постепенных улучшений, каждое из которых исправно проходит свои контрольные точки.

Смягчить этот риск помогает небольшой бюджет, открыто выведенный из-под контрольных точек: его намеренно держат скромным и отделяют от основного процесса, а не протаскивают через него под видом исключения. Когда у такого бюджета есть имя, удаётся избежать более частого исхода, при котором каждая идея рано или поздно объявляет себя исключительным случаем. У процесса, который раздаёт исключения неформально, контрольных точек нет вовсе; у процесса, который выдаёт их из фиксированного бюджета, они по-прежнему есть.

Измеряйте отсев по этапам: порядок внедрения на 30 дней

Сформулируйте для каждой границы между этапами правило отсева длиной в одно предложение, уже в этом месяце примените его к накопленному бэклогу и обнародуйте, сколько идей оно сняло.

Первая неделя: пересчитайте бэклог по этапам и вычислите средний возраст открытой идеи. Вторая неделя: запишите для каждого этапа его вопрос и планку доказательств. Третья неделя: задним числом примените правила ко всем открытым идеям и составьте список того, что закрылось бы, — будьте готовы, что он окажется неприятным. Четвёртая неделя: проведите одно заседание, закройте эти идеи и опубликуйте их число, потому что доверие к процессу создаёт первая чистка, а не объявление о нём.

Отслеживайте выходы, а не поданные заявки

Ведите запись о решении по каждой закрытой идее: этап, до которого она дошла, доказательства, которые решили вопрос, человек, применивший правило, и дата. Ценность проявляется примерно на тридцати записях, когда журнал показывает, принимаются ли решения по доказательствам или по старшинству. Картина, в которой идеи высокопоставленных спонсоров стабильно проходят этапы, на которых идеи остальных отсеиваются, к этому моменту уже не мнение об управлении, а задокументированный факт, и менять процесс, имея его на руках, гораздо проще, чем опираясь на впечатление.

Пересматривайте портфель ежемесячно, а правила — ежеквартально. Ежемесячный пересмотр принимает решения; ежеквартальный выясняет, верно ли откалиброваны планки, и опирается на двенадцатимесячную выживаемость того, что через них прошло. Если выжило всё, что прошло, планки завышены, и организация платит за определённость, которая ей не нужна. Если большая часть не выжила, они занижены. Меняйте по одной планке за раз и записывайте прежнее значение, чтобы перемену в результатах можно было объяснить, а не гадать о её причине.

Вывод редакции: в инновациях дефицитны не идеи

Дефицитный ресурс в инновациях — не идеи, и идеями он не был никогда. Дефицитна готовность ставить точку — с записью в протоколе и пока спонсоры ещё не вышли из комнаты. Процесс, в котором это стало обычным делом, производит решения. Процесс, который от этого уклоняется, производит бэклог и называет его воронкой.