Ejemplos de pitch deck: qué enseñan LinkedIn, Buffer y las guías de los propios inversores

Por qué hay tan pocos ejemplos públicos de pitch deck

Quien busca ejemplos de pitch deck suele querer una maqueta que copiar. Un ejemplo sirve más como registro de cómo se construyó un argumento real. Wikipedia describe el pitch deck como diapositivas y exposición oral pensadas para abrir una conversación y hacer que los inversores quieran leer el plan escrito, normalmente con un resumen ejecutivo y algunos gráficos de tendencias financieras. El deck abre la conversación; no cierra el trato por sí solo.

Los decks reales escasean. Reid Hoffman, socio de Greylock, escribe que el fondo nunca comparte el deck de un emprendedor, así que publicó el suyo: el que usó en 2004 para presentar LinkedIn a Greylock en una Serie B. Buffer subió las trece diapositivas de su ronda semilla. Hay dos advertencias: Hoffman suavizó el texto de varias diapositivas antes de publicarlo, y Sequoia, al recordar el deck de Airbnb, dice que le gustaron las ideas y la claridad de pensamiento, no las diapositivas.

El orden de diapositivas que publican Sequoia y Y Combinator

La página de Sequoia sobre cómo escribir un plan de negocio enumera diez partes: propósito de la empresa, problema, solución, por qué ahora, potencial de mercado, competencia, modelo de negocio, equipo, finanzas y visión. Pide empezar definiendo la empresa en una sola frase afirmativa. Es más difícil de lo que parece, advierte, porque es fácil enumerar funciones en lugar de una misión. La diapositiva de visión cierra la lista: qué habrás construido en cinco años.

La plantilla semilla de Y Combinator, escrita por Aaron Harris antes de un Demo Day de 2018, va de una portada con una descripción de una línea al problema, la solución, la tracción, lo que hace especial a la empresa, el modelo de negocio, el mercado, el equipo y la petición. La guía de YC sobre rondas semilla, de Geoff Ralston, da doce partes, añade el cliente y un resumen de conclusiones, y no fija formato ni orden. En las tres listas el problema abre y el equipo y el dinero cierran. Entre ellos van las pruebas, con la carta más fuerte delante.

Cómo empezaba el deck de LinkedIn: tesis, problema y por qué ahora

La primera diapositiva de Hoffman responde a tres preguntas: qué es LinkedIn, por qué es valioso y en qué se diferencia. La respuesta a la última: al contrario que una búsqueda en Google, funciona a través de personas en las que ya confías. La segunda se saltó el producto y fue directa a los ingresos, con publicidad, listados y suscripciones, porque la falta de ingresos era lo que más preocupaba a los inversores en 2004. Su lección es afrontar primero las objeciones, entre una y tres, que amenazan la ronda, mientras la atención es máxima. Hoy abriría con la tesis de inversión, lo que el inversor debe creer para querer ser accionista, en tres a ocho puntos.

Después venía el problema: las páginas amarillas, las bases de currículos y los directorios fallaban a los profesionales porque los incentivos estaban mal planteados. Las analogías con eBay, PayPal y Google mostraban cómo una red había hecho valioso cada uno de esos mercados. Su planteamiento, un cambio general de los directorios a las redes, responde a la pregunta de Sequoia en la diapositiva «por qué ahora»: por qué no se ha construido antes. Y Hoffman advierte: usa analogías para presentar, pero no para razonar la estrategia.

Tracción y modelo de negocio en las trece diapositivas de Buffer

Buffer, una herramienta para programar publicaciones en redes sociales, subió su deck semilla con su propia cuenta y un título franco: las diapositivas con las que levantamos medio millón de dólares. Su diapositiva de tracción recoge 800 usuarios de pago, ingresos anualizados de 150.000 dólares y márgenes del 97%, además de 55.000 usuarios que crecían un 40% al mes y 1,5 millones de publicaciones programadas. Es lo que Y Combinator pide a esa diapositiva: cifras claras, con sentido y con contexto junto al gráfico. Los usuarios de pago y los ingresos convencen porque cuesta más maquillarlos que las visitas.

La diapositiva del modelo de negocio es igual de concreta: freemium, con una conversión constante del 2% de planes gratuitos a planes de pago. Según las cuentas del propio deck, una tasa de abandono del 5% da un valor de vida del cliente de 240 dólares y permite gastar hasta 5 dólares en captar un usuario gratuito. El deck de LinkedIn, en cambio, enumeraba tres fuentes de ingresos. Hoffman lo llama un error, porque un solo modelo suele mover el negocio, y trata a LinkedIn como la excepción.

Mercado, competidores y equipo en los dos decks públicos

Ralston pide un mercado total disponible de más de mil millones de dólares si es posible, con pruebas convincentes de que es real. Hoffman advierte que los inversores rara vez se fían de esas cifras y que el juego va de abajo arriba. En competencia, Buffer agrupó a sus rivales por tipo, como paneles de gestión y programadores, y cerró con una línea sobre su diferencia: un enfoque de plataforma. Decir que no tienes competencia, escribe Hoffman, significa que el mercado es del todo ineficiente o que nadie más valora tu espacio, y ambas cosas son un disparate.

La diapositiva del equipo llega tarde en los dos decks. Hoffman explica que los primeros sesenta segundos concentran la mayor atención, así que conviene abrir con la tesis y luego mostrar quién la ejecutará. La plantilla de YC dice que debe tratar de los fundadores y que a nadie le importan los asesores. La diapositiva de equipo de Buffer, hecha hace más de una década, aún incluía dos asesores, un recordatorio de que los consejos cambian con los años.

La petición, la última diapositiva y los errores que admite Hoffman

Para la petición, la plantilla de YC quiere saber cuánto necesitas, qué consigues con ello y, si puedes, dónde estarás dentro de un año; Ralston añade lo que ya has levantado. LinkedIn recordó lo logrado con el dinero de su Serie A antes de pedir 10 millones de dólares. Sobre el final, Hoffman dice que una diapositiva que solo dice «Anexo» o «Preguntas» nunca es la que quieres que miren. Cierra con la tesis de inversión, déjala en pantalla durante las preguntas y guarda en reserva diapositivas de anexo, como hizo LinkedIn con cinco.

Lo más útil de su página es la lista de sus propios errores. La diapositiva de clientes fue sobre todo un error, porque ese tipo de diapositiva encaja en presentaciones para empresas, no en internet de consumo. Las citas de clientes y de prensa debilitaron la presentación donde habrían ayudado datos internos. «Muy alto» debería haber sido «alto», porque los calificativos delatan nervios. Y el deck no tenía una diapositiva de riesgos, que ahora considera esencial.

Diseño de diapositivas para la última fila y para el PDF reenviado

La guía de Kevin Hale en la biblioteca de YC reduce el diseño a tres palabras: legible, simple y obvio. Legible significa letra grande y en negrita, una tipografía sencilla y buen contraste. Simple significa una idea por diapositiva. Obvio es una prueba: enseña la diapositiva a un desconocido y, si no dice tu idea de inmediato, ha fallado. Hale escribe la conclusión de cada gráfico como pie y elimina animaciones, transiciones y la mayoría de las capturas de pantalla.

Los estándares ponen cifras a estas reglas. Las WCAG 2.2 del W3C piden un contraste mínimo de 4,5:1 para el texto normal y de 3:1 para el grande, es decir, desde 18 puntos o 14 en negrita. La guía de Microsoft para PowerPoint recomienda letra de 18 puntos o más, tipografías sin serifa como Arial o Calibri, texto alternativo en los gráficos, un título único en cada diapositiva y un color que nunca lleve el significado por sí solo. Una sola familia tipográfica y colores fijos dan coherencia al deck.

El deck también tiene que funcionar sin ti. Ralston pide un documento coherente que los inversores puedan enseñar a sus socios, y Hoffman propone poner la tesis en el título de cada diapositiva, para que los títulos cuenten la historia por sí solos. Hale quiere de cinco a siete diapositivas para una charla de Demo Day de dos minutos y medio. Hoffman toma 20 a 25 como regla general para un deck completo. Dos versiones sobre una misma plantilla cubren ambos casos.

Primero el contenido del pitch deck, después el encargo del diseño

Alan, la aseguradora de salud francesa, contó cómo preparó su Serie A de 23 millones de euros, liderada por Index Ventures. El equipo dedicó una semana al deck, al data room y a unas preguntas y respuestas por escrito, para que los fundadores no contestaran veinte veces lo mismo. Todo el proceso hasta la firma del term sheet duró diez días. Primero fue el contenido; las diapositivas, después. Los ejemplos de pitch deck de arriba funcionan por la misma razón.

Por eso, antes de cualquier diseño, reúne el contenido en un solo documento. Escribe el propósito de la empresa en una frase y el problema con detalles reales. Añade las cifras de tracción con fechas y definiciones, las cuentas del modelo y los competidores con los que de verdad te encuentras. Después, añade los fundadores, el importe y lo que permite alcanzar, los riesgos principales y las respuestas del anexo. Un diseñador puede hacer todo esto claro, pero no puede inventarlo.

Hacerlo tú mismo es razonable cuando la historia está clara y el público son unos pocos business angels: la plantilla de YC es deliberadamente sencilla. Encargar el diseño tiene sentido cuando el deck debe funcionar en pantalla y como archivo enviado, cuando hay que redibujar las diapositivas de datos o cuando el deck y tu presentación comercial deben verse como un conjunto. VITON13 Studio diseña presentaciones en remoto para clientes de cualquier país. La guía y la página del servicio enlazadas recogen precios y condiciones.